10 dingen die misgaan bij het bedenken van een nieuw product

Gijs van Wulfen, auteur van het boek Nieuwe Producten Bedenken, en zijn 10 adviezen. (beetje illegaal gekopieerd van : Innovatief Organiseren, de volgende keer zal ik weer zelf creatief zijn)

1. We weten niet wat we willen met innovatie.

Het bedenken van nieuwe productideeën gebeurt ad hoc. Vaak pas op het moment dat een probleem zich openbaart. De omzet zakt plotseling. Of een nieuwe concurrent betreedt onverwachts de markt. Dan is de vraag: wat nu? ‘Tom Poes verzin een list’ wordt het credo. Op die momenten wordt ook pas duidelijk dat het beschikbare strategische businessplan weinig houvast biedt of richting geeft aan innovatie. Geven wij er de voorkeur aan om defensief nieuwe producten te bedenken om onze positie op de huidige markt te consolideren? En de ‘corebusiness’ veilig te stellen? Of gaan wij offensief op zoek naar nieuwe productideeën die slechts raken aan onze huidige markten om nieuwe groeimarkten te ontwikkelen? Dit zijn heel verschillende richtingen. Maar er spelen ook eenvoudige vragen, zoals: nieuwe productideeën voor welke markt? Of voor welk land of welke regio? Of voor welke product- en doelgroep? Helaas heb ikzelf weinig steun gehad aan allerlei strategische plannen op de momenten dat ik als marketeer een sterke behoefte voelde aan nieuwe productinitiatieven. Ik hoop dat dit in jouw geval anders is. Het ontbreken van heldere antwoorden op bovenstaande vragen leidt namelijk tot een willekeurig bedenkproces, dat in veel gevallen halverwege wordt onderbroken omdat de directie bij nader inzien heeft besloten zich toch op een andere markt, product- of doelgroep te richten, of op een ander land. Als je tijdens het creatieve proces plots hiermee wordt geconfronteerd, strooit dit zand in de creatieve motor en komt deze krakend en onder luid protest tot stilstand.

2. We bedenken elke keer hetzelfde.

Productideeën liggen meestal niet kant-en-klaar op de plank. Als er behoefte aan is dan wordt vaak op initiatief van een marketeer uit de organisatie een aantal mensen uitgenodigd voor een brainstorm. Vaak gebeurt dit dan op kantoor aan het einde van een ‘moeizame dag’. Veelal zijn het dezelfde mensen (met intern het etiket creatief) die bij elkaar zitten. En dat gaat dan jammerlijk mis. Als je met naaste collega’s gaat zitten brainstormen ontstaat er zelden iets nieuws. Want automatisch vliegt iedereen altijd naar dezelfde bestemming. En tijdens een brainstorm ergert iedereen zich op den duur aan elkaars stokpaardjes. Die zijn al uit den treuren bekend. Iedereen verlaat na afloop teleurgesteld de vergaderzaal. Je voelt op zo’n moment een soort collectief faalgevoel. En niemand is bij machte om het tij te keren.

3. We blijven binnen de gebruikelijke conventies van onze markt.

Organisaties beschikken over veel klanteninformatie, doen vaak marktonderzoek en zijn dagelijks in contact met de klant. Maar dikwijls is dit onderzoeksproces verworden tot een soort routine. Bedrijven letten meer op hun marktaandeel en op wat concurrenten in dezelfde markt doen dan op de klant. Producten gaan ook steeds meer op elkaar lijken want iedereen kopieert elkaars successen. En zo vormen zich na enkele jaren gebruikelijke conventies in een markt. En verliest de organisatie het zicht op waar het voor de klant écht om gaat. Door de ontstane tunnelvisie is er een ‘dode hoek’ ontstaan bij het management waaruit altijd op een onverwacht moment een nieuwe concurrent naar voren schiet met een ander type aanbod dat wél tegemoetkomt aan de inmiddels sterk veranderde behoefte.

4. De brainstorm wordt gedomineerd door de extraverten en de hoogste bazen.

In een brainstorm zonder deskundige facilitator komt niet iedereen goed aan bod. Meestal domineren de extraverten en/of de hoogste bazen zonder dat er ingegrepen wordt. Dat laatste is ook lastig en politiek onhandig voor de probleemhebbende marketingmanager die de meeting vaak leidt. Zeker als zijn eigen baas het hoogste woord heeft. En de rest zich monddood gemaakt voelt of last heeft van plaatsvervangende schaamte.

5. Het bedenken en beoordelen van productideeën loopt door elkaar.

Ook zijn er brainstorms waarbij iedereen alles door elkaar mag roepen. Want dat was toch de bedoeling van een brainstorm? Dat is prima, ja. Als je tenminste luistert naar wat er gezegd wordt en voortbouwt op het eerder geuite productidee van de ander. Het grote risico is echter dat er tegelijkertijd wordt geoordeeld. Dat de deelnemers niet alleen positief voortbouwen op een bepaald idee maar ook opmerkingen maken als: ‘dat werkt bij ons niet’; ‘dat hebben we al een keer geprobeerd’; ‘daar krijgen we toch nooit toestemming voor’; ‘dat kunnen we helemaal niet.’ Wat er dan in werkelijkheid gebeurt, is dat het genereren van en het oordelen over ideeën zo door elkaar heen loopt dat de echte creativiteit in de kiem wordt gesmoord. Er ontstaat een negativiteitsspiraal waardoor je met z’n allen binnen de kortste keren stilvalt omdat je gevangen zit tussen allemaal ‘creativiteitskillers’.

6. Er hangen honderden geeltjes en dan weten we niet goed hoe verder.

Veelal gaat diegene wiens verantwoordelijkheid het is om te zorgen voor innovatie zelf de brainstorm faciliteren. Vaak is dit de marketeer. Spoedig komen er productideeën. Uiteindelijk hangt er een ‘muur vol geeltjes’. En dan stopt het proces. Tja, wat nu. Er hangen wel zinnige kreten tussen. En dan is de vraag: ‘hoe maken we hier nu een productidee van met een kop en een staart?’ Tja, ik kon toen zelf ook nooit bekennen dat ik daarvan eigenlijk geen enkel idee had. Ik was de manager en vond nog dat ik alle antwoorden zelf moest kunnen bedenken. En dan bedankte ik alle deelnemers voor hun onvergetelijke bijdrage en nam alle geeltjes mee naar mijn kamer. Waar ze mij nog wekenlang schuldig aankeken en ten slotte in de prullenbak verdwenen. Kortom: met brainstormen gaat een hoop verkeerd. Een brainstormprogramma opzetten en faciliteren is echt een vak. Dat heb ik later gelukkig wél geleerd.

7. Productideeën blijven vaag.

Juist omdat in de eerste fase van een brainstorm ‘alles goed is’ en creativiteit wordt gestimuleerd, worden er nieuwe productideeën verwoord in prachtig klinkend marketingjargon. Dat is natuurlijk mooi, maar het kan ook een zelfgegraven valkuil zijn. Bijvoorbeeld: ‘Wij gaan een applicatie maken om met trendy mobile virtual marketing adolescenten te bereiken.’ Of: ‘Het wordt een zeer oorspronkelijk product dat de oermens diep in ons raakt omdat het inspeelt op de eigentijdse hang naar authenticiteit.’ Productideeën die in dit stadium verkeren, hebben nog een lange weg te gaan. Je kunt je er alles en dus ook niets bij voorstellen.

8. Het topmanagementverwerpt juist hele creatieve productideeën.

Aan het begin van de innovatiepijplijn worden productideeën gescreend. Het topmanagement is hier vertegenwoordigd of krijgt achteraf een kans om zijn invloed uit te oefenen. En hoewel de opdracht luidt om écht te innoveren, worden juist de ideeën die ver van huis liggen als eerste geschrapt. Omdat men zich hierbij weinig kan voorstellen of juist omdat ze zover van huis liggen. De verantwoordelijke uitvoerende managers in raadsels achterlatend, want écht innovatief was toch precies de bedoeling, of niet?

9. Het uitvoerende ontwikkelteam stelt alles weer ter discussie.

Prachtig als het besluit valt een goed nieuw productidee in ontwikkeling te nemen. Vervolgens wordt het overgedragen. Van de productbedenkers aan de -ontwikkelaars. Dikwijls is dit een multidisciplinair team van mensen onder leiding van een projectleider. Het lijkt vreemd, maar in de praktijk verdwijnt dan vaak erg veel energie uit zo’n idee. Alle leden van het ontwikkelteam gaan het oorspronkelijke productidee ‘doorzagen’. Iedereen heeft een eigen visie op de richting. Niets menselijks is ons vreemd, nietwaar? Natuurlijk is het juist de bedoeling het productidee in de loop van het ontwikkelproces te verbeteren. Maar vaak gaat een onderscheidend productidee steeds meer lijken op wat wij al hadden. Omdat we dat namelijk wél konden produceren….. En loop je het risico dat het kind samen met het badwater wordt weggegooid.

10. Er is altijd zoveel weerstand bij het lijnmanagement.

In grotere organisaties moet het productidee in het ontwikkelproces ook geregeld intern worden ‘verkocht’ aan het lijnmanagement. Als het product de eindstreep haalt van het innovatieproces gaan zij het immers straks produceren en in de markt zetten. En terwijl je hoopt op het langverwachte applaus ontvang je als bedenkers ook veel commentaar en een hoop vragen waarop je nog helemaal geen antwoord hebt. Natuurlijk vraag je jezelf af of het alleen maar zakelijke argumenten zijn. Of ben je slachtoffer geworden van het gevreesde ‘not invented here’ syndroom? Of van een politiek spelletje? Zo kan het gebeuren dat goede nieuwe productideeën jarenlang in de ijskast liggen wegens gebrek aan intern draagvlak. De weerstand bij het lijnmanagement kan natuurlijk ook worden gevoed doordat men al meer dan de handen vol heeft aan het reguliere operationele werk. En als je al niet toekomt aan het uitwerken van je eigen ideeën ben je nauwelijks bereid om de opgelegde ideeën van anderen wél uit te voeren.

Bron: Nieuwe Producten Bedenken (2e editie), 2009 Gijs van Wulfen, Pearson Education. o.a. verkrijgbaar bij ManagementBoek.nl.

2 gedachten over “10 dingen die misgaan bij het bedenken van een nieuw product

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s